案例：

　　2004年5月份，湖北某地的本地超市、卖场全部紧张起来，素不往来的各位老总开始频频相聚，他们讨论最多的就是：从邻省将要来一个大型卖场，这个卖场素以大规模低价竞争为竞争手段，……。----各种猜测中，这个“外来户”的零售卖场（以下简称：A卖场）9月份劲爆开场，而且连续2个月的特价，就使得周围3家当地超市倒闭。

　　当地几家较大的商超在煎熬的同时，品牌制造商（厂家）也同样感到巨大的压力：如此乱价将会对市场的价格体系造成不可估量的严重后果。于是厂商联合对该“外来户”卖场采取最后一招：停止供货。但这也无济于事，因为该卖场可以从外地调拨产品来满足需要。

　　三个月过去了，外来的卖场终于停止了“特价”----巨大的利润损失使得它无法再继续了，当地的几家商超也终于舒了一口气。这时候，可笑的事情发生了：制造商的业务代表为了重新进入A卖场，但A卖场的采购抛出更奇怪的条件：重新交纳进场费用、弥补停止供货造成的损失等。厂家当然给予拒绝，于是陷入再一次的僵局。所有厂家都与当地商超联合作出大规模的促销活动，把A卖场终于推向了绝境：大部分的货架空空如也。当A卖场终于向厂家伸出橄榄枝的时候，厂家与供应商联手拒绝了它。半年以后A卖场终于倒闭，等待新的买家来接手。

　　随着A卖场一起倒闭的还有当地的一个大型超市。原因在哪里？原来，在厂家拒绝A卖场的进场条件后，这家超市对所有厂家的联合促销要求给出了错误的回应：所有促销活动产生的费用都要求厂家来承担，并把地堆陈列的费用再次提高，对临时促销员征收高昂的管理费用等，在万般无奈的情况下，几乎所有厂家都拒绝在此超市开展促销，结果“城门失火，殃及池鱼”，最终与A卖场“同归于尽”。-----在当地一时成为谈资笑柄。　　

　　零售终端的发展现在几乎成为所有厂商、部分政府职能部门的最热门话题。对于厂商来说，巨额且明目繁多的收费条款已经压得他们喘不过气来，寻找最佳合作零售终端、寻找新的销售渠道，渐渐成为最迫切的课题。对于政府职能部门来说，商超的“霸王”条款等现象，不仅带来行业的巨大风险，还给国内的制造商造成了巨大的发展阻力；零售行业圈地、圈钱、资金信用等问题会导致一系列的连锁反应；对消费者也构成了隐性的价值侵犯：一些零售终端甚至并不依靠正常的价差来获取利润，而是通过大量的费用收入来支撑发展，这些费用最终会转嫁到消费者的头上。中国已经成为世界上交易成本最高的国家；大量的灰色收入也导致了行业的腐败，甚至对社会风气带来严重的影响等。

　　零售终端的突飞猛进式发展，必然要导致零售终端之间更加激烈的竞争，竞争也将不仅仅局限于人才、实力规模、服务定位、地域等方面，还将在经营风格、品味上展开；后者将在发展的战略上起到十分重要的作用。

　　经营风格、品味说到底，还是企业文化。业界周知的“家乐福谈判原则”就是该卖场的文化表现，反映到工作中去就表现成为制度文化。上述案例中，那个与A卖场“同归于尽”的超市，并不是一时兴起，在特殊时期也大胆地索取费用，而是其经营风格一贯如此，在平时的谈判中，其费用条目多得让人目瞪口呆，没有一定的背景几乎就无法谈下去，最后导致要么单品很少，要么就品类不全，要么就无法展开活动，-----唯一的优势就是地理位置很好，但几乎所有的厂商都希望它倒闭。----国内大部分供应商对于沃尔玛的相对认可，并不因为沃尔玛的发展不如家乐福而有所改变，试想，如果沃尔玛的发展如果能和家乐福相媲美，那多供应商将会更多地在沃尔玛的终端进行各种投入。

　　从供应商的角度来看，制约卖场与供应商关系的，命诀在于费用。而对于费用，供应商对于卖场就像“雾里看花”，卖场对于供应商“商女不知亡国恨”，实际上都是“其实你不懂我的心”。卖场是在合同条款上就想把费用拿得越多越好，而供应商则想着在固定的费用上尽量少花钱，在促销、推广上多做支持，----费用是不会少的，但用途却不一样。在合作的过程中，也是有纠纷的。交了钱买一个地堆，没有到期就收回位置的；打印一个销售清单还要交费用，但导购给卖场做了多少额外的事情啊----供应商真是一肚子的委屈。因此，供应商一旦寻找到较好的零售终端，一定会全力与其合作，有的甚至可以为该卖场量身定制产品，互相参股，协同发展。这样，势必减弱对其他终端的投入。随着零售终端的多样化、差异化发展，供应商也会找到更多的销售途径，供应商对零售终端的配合永远都会考虑投入产出比的，费用在可以接受的范围之内、产出也在可以预期的目标上，这样的终端一定会获得更多的合作，-----这是“强霸”类的终端所无法想象的。

　　在竞争的环节上，终端同样处在“三角博弈”之中，终端—供应商—终端。也目前来看，制造商也不会更紧地攥在零售终端的手中，随着零售终端的发展，零售终端与制造商的“合作”将日渐凸现，以往那种把供应商（制造商）往死里逼的经营风格将失去竞争优势。

　　如果以为能抓住消费者就能最终获胜，那么，零售终端能抓住消费者的根本理由仍然离不开供应商，----没有更多的产品选择、没有更好的产品服务、没有更独特的消费价值，消费者仍然不会买账！如果同一个城市有几个不相上下的终端，这个特征就会更加明显。如果没有终端上的这种比较，供应商仍然会从整个市场环境的角度，去考虑产品、价格、促销、服务等一系列的投入，最终也会隐性地制约终端的发展。----从三角博弈的理论上看，零售终端也应该注意和供应商的合作关系。

　　因为一个企业不可能作完一个行业上的所有价值链的事情，零售终端期望靠自有品牌来发展的机会也注定不可能实现。----那样就成了一个“专卖店”了！也因为零售终端不可能仅仅依靠几个所谓的大品牌，注定了众多中小品牌的具有强大生存价值，----在这一方面，一些终端表现出来的“短视”相当惊人，而另一些具有长远目光的终端已经在此尝到了甜头：他们依靠发展潜力性的品牌，扩大了消费群、带来了巨大的消费收入、也获得了更多的利润和费用支持。

　　从供应商的角度，他们更喜欢有平等的谈判氛围、合理的费用及其比率、顺畅的沟通平台、双赢性的合作、可以预期的发展空间等。----而这些就体现着一个零售终端的经营风格，一个具有较好经营风格的零售终端也会获得更多的尊重。虽然这好像与其中的个人没有关系，但有些零售终端的工作人员在离开终端后竟然在大街上被人骂得狗血喷头，却值得玩味。

　　依存，是这个世界上永恒的法则，慎取和节支，大道同存。　　

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